Wir werden seit einiger Zeit häufig nach unserer Meinung zum Thema digitale Transformation gefragt – intelligente Produktionssysteme, die über cyber-physische Systeme, Internet der Dinge und weiteres enorme Leistungssprünge erreichen. Nun ja – wir sehen natürlich einen starken Trend in Richtung digitale Transformation und glauben, dass dies das größte Thema seit Lean werden könnte. Gern diskutieren wir unsere Positionen hierzu im Detail – insbesondere da wir über eigene Erfahrungen aus einer Reihe großer digitaler Transformationsprojekte verfügen.

Lassen Sie uns zunächst jedoch einen kurzen Blick zurück auf „Operational Excellence“ werfen.

Das Wort „Lean“ kam zum ersten Mal auf, als ein neuer Begriff für die Planungs- und Betriebsphilosophie von Toyota gesucht wurde. Bis Mitte der 2000er bedeutete Optimierung im Bereich Operations, die Lean-Philosophie im eigenen Unternehmen so gut als möglich nachzubilden – Toyota diente dabei als intensiv studiertes Beispiel und Benchmark. Im letzten Jahrzehnt setzte sich bei vielen unserer Klienten die Erkenntnis durch, dass ihre Nachbildungen noch lange nicht so gut waren wie das Original – dies führte zunächst insbesondere dazu, die Implementierungsanstrengungen zu verdoppeln.

Lean erfordert große Aufwendungen und viel Disziplin – insbesondere im Bereich Operations bedeutet die Implementierung von Lean eine kontinuierliche Abfolge von Optimierungsschritten, Feedbackschleifen und organisationalem Lernen – bis hin zu kleinsten Prozessabschnitten, unter Mitarbeit aller. Die hierzu notwendigen Anstrengungen haben viele Unternehmen nicht erfolgreich gemeistert. Von uns durchgeführte Operations Assessments zeigen, dass die meisten Unternehmen nicht mehr als 50 von 100 möglichen Punkten erreichen – die besten, bei denen Operational Excellence der zentrale Bestandteil der Unternehmensphilosophie ist, schaffen bis zu 75 Punkte.

Was bedeutet dies nun aber in Bezug auf digitale Transformation und intelligente Produktion?

Die bis jetzt sichtbarste Veränderung ist, dass – im Gegensatz zu Lean – jeder darüber spricht. Auch wir erhalten viele Anfragen zu digitalen Themen, und wir glauben ehrlich an das Potential der digitalen Transformation – das Pflücken von digitalen „low hanging fruits“ ist eine unserer häufigen Aufgabenstellungen. Allerdings wissen wir auch, dass die besten Früchte weiter oben am Baum hängen – und die Leiter, um diese Früchte zu erreichen, ist nach wie vor Lean.

Sie können sich darauf verlassen, dass wir sagen, was wir denken – auch wenn die Versuchung, lieber das zu sagen, was ein Klient gerne hören möchte, vielleicht zumindest kurzfristig besser für‘s Geschäft ist. Wir haben uns daher zusammen mit Andy Carlino, einem Operational-Excellence-Guru mit so vielen Lean-Projekten, dass man sie hier gar nicht aufzählen kann, auf eine Tour durch die USA gemacht, um die Rockstars der Operations danach zu fragen, was sie in Sachen digitale Transformation unternehmen und was sie wirklich über intelligente Produktion denken. Unsere „Rockstars“ sind erfahrene Industriekapitäne – Vorstände globaler Konsumgüterkonzerne und Automobilhersteller, Koryphäen aus der akademischen Welt, Transformationsexperten, gestandene Praktiker in „Operational Excellence“ und einige sehr versierte Leute aus dem Umfeld von Toyota.

Hier sind die Weisheiten, die wir aus den Gesprächen mit ihnen mitgenommen haben.

Einer unserer Diskussionspunkte ist, dass „Lean“ vom Weg abgekommen ist – der Begriff „Digital“ ersetzt heute die Philosophie des „Lean Thinking“.

Dazu sagen unsere Rockstars, dass „Digital“ tatsächlich potenziell die nächste Stufe für Lean ist, wir zurzeit jedoch immer noch auf einem Betriebskosteneinsparungspotenzial von 20 – 25 % sitzen – und dies schon bevor auch nur definiert worden ist, was „Digital“ konkret für ein Unternehmen bedeuten könnte.

 

Als weiteren Punkt führen wir an, dass der richtige Einsatz von Ressourcen ein kritischer Erfolgsfaktor im Bereich Operations ist – die meisten Unternehmen schaffen es heute nicht, das ihren Ressourcen innewohnende Potential vollständig freizusetzen. Dies wird jedoch notwendig sein, um eine ganzheitliche digitale Transformation zu realisieren.

Unsere Rockstars stimmen zu – die richtigen Leute, die das Richtige tun, am richtigen Ort zur richtigen Zeit sind, über die richtigen Informationen verfügen UND in der Lage sind, die richtige Entscheidung sofort zu treffen – jeder, der dies in einer intelligenten Fabrik live sieht, würde es sofort kaufen.

 

Eine unserer Grundthesen ist, dass die „Digital Readiness“ eines Unternehmens analysier- und bewertbar ist. Die digitale Transformation besteht jedoch nicht aus einer Reihe vollständig beschriebener und einfach anwendbarer Werkzeuge – sie ist ganz bestimmt nicht „plug and play“.

Unsere Rockstars stimmen zu – sie sagen, dass Organisationsagilität, Talentmanagement und weitere signifikante Kostenoptimierungen kaum mit Lösungen von der Stange angegangen werden können. Bei ihnen setzt sich die Erkenntnis durch, dass Lean insbesondere deshalb vom Weg abgekommen ist, weil sie es als reines Sammelsurium von Tools und Checklisten gesehen haben. Erst durch die Verbindung eines revitalisierten, ganzheitlichen Lean-Ansatzes mit digitalen Konzepten kann die nächste Optimierungsstufe erreicht werden.

Dazu einige Beispiele:

  • Toyota hat vor kurzem begonnen, 3D-Drucker in der Fertigung zu installieren, sodass beispielsweise Poka Yoke – Initiativen direkt vor Ort vollständig realisiert werden können – kostengünstig, einfach und erstaunlich effektiv. Ist dies nun „Digital“ oder ist es „Lean“? Achtung: Wer jetzt „Digital!“ antwortet, hat unseren Punkt nicht verstanden.
  • Unsere Freunde am MIT haben eine App für digitales Andon entwickelt – Anstoß war die Erkenntnis, dass Produktionsmitarbeiter häufig nicht die Möglichkeit haben, sich in einer mobilen Produktionsumgebung schnell und unkompliziert notwendige Unterstützung zu besorgen. Nach Eingabe weniger Grunddaten ermittelt die App mögliche Unterstützer und leitet sie für direkten Support zum Anforderer – alternativ besteht die Möglichkeit, Anweisungen zur Lösung des Problems an den Anforderer zu senden.
  • Manche Hersteller versehen die Verpackungen ihrer Produkte bereits mit QR-Codes, die vor dem Öffnen eingescannt werden, woraufhin eine Checkliste der Inhalte sowie benötigte Montage- und Anwendungshinweise erscheinen. Wiederum die Frage: „Digital“ oder „Lean“?

 

Weiterhin sind wir der Überzeugung, dass eine wesentliche Ursache für mangelhafte operative Leistung in fehlender Konnektivität begründet liegt – Unternehmensstrategie, Prozessanweisungen, Informationen und die ausführenden Menschen sind schlichtweg informationstechnisch schlecht integriert.

Unsere Rockstars sagen, dass die digitale Transformation sicherlich Vorteile bei der Umsetzung von hochinteraktiven Konzeptelementen wie Feedback-Kreisen oder organisationalem Lernen bietet und Managern hilft, zu besseren Entscheidungen zu gelangen. Maximierung der Konnektivität kann jedoch NICHT darin bestehen, jeden Mitarbeiter mit Tablet, VR-Brille, Earpiece und persönlichen Expertensystemen auszustatten. Auch ohne digitale Transformation verfügen die Mitarbeiter in der Regel über viele Daten – nur häufig nicht die jeweils benötigten.

 

Wir glauben, dass die wesentlichen Elemente der digitalen Transformation – cyber-physische Systeme, das Internet der Dinge sowie die intelligente Produktion als Ganzes – sehr schnell flächendeckende Realität sein werden. Wir stehen am Anfang einer echten industriellen Revolution, nicht eines kurzlebigen Modetrends.

Unsere Rockstars stimmen dem zu – oder um genau zu sein, würden sie zustimmen, wenn sie die Bedeutung der digitalen Transformation für ihr jeweiliges Unternehmen benennen und bewerten könnten. Ein „Digital Readiness Assessment“ kann hier Orientierung bieten und dabei helfen, die Konflikte mit jenen aufzulösen, die digitale Transformation in erster Linie als Tool- und Cloud-Thema ansehen. Für uns wäre es natürlich sehr interessant, ein solches Assessment einmal in einer Toyota-Fabrik durchzuführen.

 

Für den richtigen Weg durch die digitale Transformation ist entscheidend, zunächst den eigenen Startpunkt zu bestimmen und darauf aufbauend eine digitale Roadmap zu definieren. Erst dann wissen Sie, wie hoch die Leiter sein muss, um an die wirklich leckeren Früchte am digitalen Apfelbaum zu kommen. Zum Glück können wir von maex Ihnen eine Ausziehleiter zur Verfügung stellen – Sie haben sicher gedacht, dass wir das sagen würden.

Aber im Ernst:

Digital bedeutet eine radikale Umwälzung auf dem Shop Floor, nicht nur eine graduelle Veränderung.

  • Digital ermöglicht die Entwicklung neuer Fähigkeiten, nicht nur die Verbesserung des Bestehenden.
  • Digital wird uns zu neuen Lösungsansätzen führen, anstatt nur die bekannten Ansätze zu optimieren.
  • Mit den neuen Möglichkeiten werden auch neue Risiken einhergehen – Führungskräfte, die selber „digital Natives“ sind, sind am besten gerüstet, diesen Risiken zu begegnen.
  • Die digitale Transformation ist nur ein zentraler Schlüsselaspekt einer neuen „leanen“ Zukunft.

 

Unser Fazit zu digitaler Transformation lautet daher: „Lean“ ist tot, lang lebe „Lean“! 

 

Wenn Sie sich „digital“ austauschen wollen, schicken Sie mir eine E-Mail – oder rufen Sie uns an!

Kevin Bates

Partner und Roadie

kevin.bates@maex-partners.com

+49 152 21767294

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Ausgefallene Begriffe wie Cyber-physische Systeme, Internet der Dinge, Big Data, Digitalisierung, Industrie 4.0 etc. haben sich zu Schlagwörtern entwickelt und mögen manchen von uns wie ein weiterer Rummel um etwas vorkommen, das „irgendwo und irgendwie mit IT“ zu tun hat und uns aber nicht weiter bekümmern muss. Ein verheerender Irrtum ….

Wir wollen keine weiteren Definitionen zu den genannten “buzzwords” anbieten, sondern aufzeigen, warum und wie diese Trends, zusammen mit anderen beschäftigungsbezogenen Entwicklungen, die meisten von uns betreffen. Es könnte Ihre Sicht auf Ihr zukünftiges Arbeitsleben verändern!

Viele Definitionen zu Industrie 4.0 (und sie sind zahlreich…) weisen auf eine Verknüpfung von Produkten, Prozessen und Daten zu einer integrierten Wertschöpfungskette hin, die Lieferanten und Kunden viel enger mit dem produzierenden oder Dienstleistungs­unternehmen verbinden als es aktuell der Fall ist. Das klingt interessant, mithin spannend; allerdings wird für die meisten von uns nicht auf Anhieb deutlich, wie das unsere persönliche Arbeitsumgebung verändern wird.

Es wird klarer, wenn wir die anderen, parallelen Trends betrachten: zunächst die demographische Entwicklung, die für jedes große und kleine Unternehmen mit einer alternden Belegschaft eine Herausforderung darstellt. Deren Wissen und Erfahrung müssen im Sinne des Unternehmens „gesichert“ und an jüngere Nachfolger weitergegeben werden, die aber immer seltener in der geforderten Qualität und Quantität nachrücken. HR-Experten beschäftigen sich deshalb schon länger mit Themen wie „Talent Management 55+“, dem „War for Talents“, der Bildung einer Arbeitgebermarke („employer branding“) und ausgefeilten Personalmarketing- und Einstellungsprozessen, die in manchen Branchen mittlerweile zu großzügige Zusatzleistungen (Firmenwagen, Smartphones, …) für Auszubildende oder Berufsanfänger führen.

Eine weitere gesellschaftliche Entwicklung, die ihren Niederschlag auch in der Arbeitswelt findet, ist die “Generation Y” – junge Leute und Berufsanfänger, die eine sinnstiftende, bedeutungsvolle Tätigkeit anstreben und nicht notwendigerweise eine gut dotierten Position oder klassische Karrierewege. Die viel diskutierten Elemente „Arbeit“ und „Leben“ sind nicht länger zwei Gegensätze, die es im Rahmen einer „Work-Life-Balance“ auszugleichen gilt, sondern verschmelzen zu einem Ganzen, das die Berufstätigen selbst gestalten möchten. Erfüllung und Selbstbestimmung sind die Treiber auf der Suche nach Arbeitsplätzen, die ein hohes Maß an Autonomie, Selbstorganisation und Flexibilität versprechen.

Ergänzend dazu wird sich der Wettbewerb hinsichtlich Qualifikation und Arbeitsplätzen verschärfen: bestimmte Fähigkeiten und Talente sind bereits und werden noch stärker global verfügbar und eröffnen Arbeitgebern die Möglichkeit, Mitarbeiter zu geringeren Personalkosten bei höherer Flexibilität anzuwerben. Selbstverständlich wird nicht jede Aufgabe z. B. in der Automobilindustrie oder der chemischen Produktion aus einem Billiglohnland heraus erledigt werden können, aber – und hier kommen die Effekte aus Industrie 4.0 ins Spiel – die Anzahl der Routinetätigkeiten wird drastisch sinken. Digitalisierte Prozesse und Abläufe („workflows“) als Teile einer komplexen, aber verdichteten Wertschöpfungskette werden Tätigkeiten und Handgriffe zur Überprüfung, Messung, Analyse, Kontrolle etc. vom Menschen auf die Maschine bzw. Systeme verlagern. Dies wird Mitarbeiter mit geringer Qualifikation oder ohne Ausbildung dazu zwingen, sich entweder für höherwertige Aufgaben zu qualifizieren oder mit einer wachsenden Anzahl von ähnlich gering qualifizierten, aber arbeitssuchenden Menschen, bspw. Immigranten, zu konkurrieren.

Diese Daten- und Prozess-getriebenen Entwicklungen im Rahmen von Industrie 4.0 zusammen mit den veränderten Ansprüchen und Forderungen des einzelnen Arbeitnehmers werden die Unternehmen in vielen Aspekten verändern:

Organisationsstrukturen werden flacher, Hierarchieebenen fallen weg – davon wird ca. die Hälfte der Führungspositionen betroffen sein. Manche Studien und Umfragen prognostizieren allein für das mittlere Management einen Rückgang der Führungspositionen um zwei Drittel. Traditionelle Karrieren entlang der Führungspyramide werden weniger bedeutsam bis unmöglich.

Entscheidungsprozesse werden ähnlich dramatische Veränderungen erfahren, in gleich drei Aspekten:

  • Entscheidungen müssen und werden schneller getroffen werden (Abkehr von vorgeblich Konsens-getriebenen Entscheidungsgremien, die wochenlang um eine Entscheidung ringen)
  • Entscheidungen werden häufiger durch Maschinen und Systeme getroffen und ausgeführt, unterstützt von mathematischen Entscheidungsmodellen, die auch die besten Optionen berechnen (im Gegensatz zu noch üblichen, auf persönlichen Erfahrungen basierenden Entscheidungen)
  • Entscheidungen werden dezentralisiert: auf allen Ebenen und Bereichen der Organisation wird entschieden und es wird von jedem verlangt werden – eine Entwicklung, die für die einen persönliche Freiheit bedeutet, für andere möglicherweise eine Bürde

Prozessmanagement – nicht wirklich ein neues Thema, aber bis heute in vielen Unternehmen noch nicht vollständig umgesetzt und verinnerlicht. Hier kommt die schlechte Nachricht für alle, die ihre Aufgabe als unabhängig vom restlichen Unternehmensgeschehen betrachten und an ihrem Kästchen im Organigramm festhalten: Denken und Handeln in Prozessen wird die führende Strukturvariante werden und kann nicht länger ignoriert werden. Wir alle müssen die Komplexität der Prozesse, an denen wir beteiligt sind, verstehen und entsprechend agieren und dabei die Auswirkungen im Blick haben, die wir mit unserem Handeln und unseren Entscheidungen auf den Gesamtprozess und die Arbeit der Kollegen auslösen.

Was bedeutet das für jeden Einzelnen von uns?

Für die Führungskräfte werden Delegation bzw. eine partizipative Führung in den Vordergrund rücken, die auf der persönlichen Ebene exzellente Kommunikationsfähigkeiten verlangt – ohne sie sind eine vertrauensvolle Kooperation mit Lieferanten und Kunden sowie eine Unterstützung der Mitarbeiter nicht möglich. Gute Führung wird zukünftig stärker messbar und sichtbar im Umgang mit Komplexität, permanentem Wandel und einer wirklich global ausgerichteten, offenen Einstellung. Äußere „Insignien der Macht“ und Statussymbole werden wegfallen bzw. nicht mehr bedeutsam sein.

Egal, ob Führungskraft oder nicht: für viele von uns als Mitarbeiter eines Unternehmens bedeutet die neue Arbeitswelt eine Abkehr von klaren, im Detail geregelten und abgegrenzten Aufgaben – autonome und sich selbst organisierende Teams werden die Kooperationsform der Zukunft sein. Vom Einzelnen wird mehr Eigenständigkeit, Verantwortungsübernahme und Entscheidung verlangt werden; bzgl. der Kommunikation wird „Holschuld“ wichtiger als „Bringschuld“. Arbeitszeit und Einsatzort werden flexibler gestaltet – die Absprache von Einsatzzeiten oder freiwilliger Mehrarbeit über Social Media zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist längst keine Zukunftsmusik mehr.

Für alle gilt: einmal zu Beginn der beruflichen Laufbahn eine Ausbildung und/oder ein Studium absolviert zu haben, wird nicht mehr für das gesamte Arbeitsleben ausreichen: „lebenslanges Lernen“ im Sinne von individueller Weiterbildung, Offenheit für Veränderungen und neue Tätigkeiten werden zu persönlichen Erfolgsfaktoren.

Kurz gesagt: Bei Industrie 4.0 geht es nicht nur um Daten und Digitalisierung, sondern vor allem um die persönliche Fähigkeit eines jeden Einzelnen von uns, sich der neuen Arbeitswelt anzupassen, wenn nicht gar, sie willkommen zu heißen!

 

Die zugehörige Präsentation finden Sie hier.

Ihr Ansprechpartner:

Frauke Christiansen – frauke.christiansen@maex-partners.com

 

Foto: shutterstock

Chemical installation at night

Wie gut sind die entwicklungs- und konstruktionsintensiven Branchen für die Herausforderungen des digitalen Zeitalters gerüstet? Unserer Ansicht nach besteht da einiger Aufholbedarf. Geschäftsmodelle in Anlagenbau, Schiffbau und ähnlichen Industrien müssen für das digitale Zeitalter neu erfunden, nicht nur digital ergänzt werden. Der schwierigste Teil dabei wird sein, für das erforderliche organisatorische Umdenken zu sorgen.

Eine der heute am stärksten diskutierten geschäftlichen Herausforderungen ist die kontinuierliche Transformation zur digitalen Ära, oder, wie sie in Deutschland gerne genannt wird: „Industrie 4.0“. Der Begriff lässt erkennen, dass die industrielle Revolution 4.0 auf früheren Revolutionen aufbaut – angefangen mit Wasser, Dampf und Mechanisierung (1. Revolution), gefolgt von Elektrizität und Massenproduktion (2. Revolution) bis hin zur Erfindung und verbreiteten Nutzung des Mikroprozessors (3. Revolution). Die heutige 4. industrielle Revolution ist unter anderem durch die Nutzung von Big-Data, cyberphysikalischen Systemen und frühen Formen der künstlichen Intelligenz gekennzeichnet.

Doch so viele gut durchdachte Konzepte für Geschäftstransformationen hin zu dieser digitalen Ära auch vorgestellt und diskutiert werden, sind die meisten doch auf Massenproduktion oder Dienstleistungsgeschäfte gerichtet. Diese Geschäftsformen zeichnen sich durch hohe Konversionsraten und große Mengen homogener Produkte oder Dienstleistungen aus, in der Regel kombiniert mit einem (relativ) weit hinten in der Wertschöpfungskette liegenden Individualisierungspunkt. Diese Geschäfte waren oftmals bereits für geraume Zeit das Ziel von erfolgreichen Lean- und Standardisierungsinitiativen, wobei Digitalisierung in der einen oder anderen Form ohnehin bereits seit längerer Zeit eingesetzt wird. Mittlerweile sind die Geschäftsrevolutionen bis 3.0 fest in Standardprozeduren und gelebten Routinen verankert.

Bei den entwicklungs- und konstruktionsintensiven Branchen – Anlagenbau, Schiffbau und ähnliche Industrien – stellt sich die Situation ganz anders dar. Diese Industrien produzieren niedrige Mengen von hoch individualisierten, komplexen Produkten in hoher Wertschöpfungstiefe unter Einsatz entwicklungs- und konstruktionsintensiver Prozesse, an denen zahlreiche Disziplinen und Subunternehmer beteiligt sind. In vielen Fällen müssen die Prozesse und Prozeduren für jedes neue Projekt spezifisch angepasst werden. Was wird die 4. industrielle Revolution also für diese Unternehmen bedeuten? Wie gut sind sie für die daraus entstehenden Herausforderungen gerüstet?

Zusammengefasst lautet unsere Antwort: Es gibt da noch einigen Aufholbedarf.

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Nach unserer Erfahrung sind viele Konstruktionsunternehmen nur teilweise für das digitale Zeitalter gerüstet und manche haben noch mit den Effekten der 3. industriellen Revolution zu kämpfen. Insbesondere da

  • sie hochkomplexe Produkte konstruieren, die weit von durchgehender Standardisierung und Modularisierung entfernt sind;
  • digitale Tools häufig nicht in einen digitalen Arbeitsablauf integriert sind, sondern als isolierte Anwendungen eingesetzt werden;
  • die Hauptprozesse nicht voll digitalisiert sind und ohne echte End-to-End-Verantwortlichkeit ausgeführt werden;
  • man sich auf hohe Variabilitäts- und Komplexitätsgrade prozessual einstellt, diese aber nicht aktiv managt;
  • die Konstruktions-„Produktion“ als Ganzes ein hauptsächlich dokumentengestützter (statt datengestützter) Prozess ist; und
  • die gegenwärtigen Geschäftsmodelle starke Disruptionsanfälligkeiten in alle Richtungen aufweisen.

Doch diese Erkenntnisse stammen nicht einfach nur von einem miesepetrigen Consultant, der alles schlechtreden will: Im Rahmen einer vom VDMA und maexpartners durchgeführten Studie (siehe hier und hier) haben wir Anlagenbau-Unternehmen sowie Anlagenbetreiber gebeten, ihre Industrie-4.0-Bereitschaft selbst zu bewerten. Eines der Hauptergebnisse ist, dass etwa 90 % der Anlagenbau-Unternehmen und 72 % der Anlagenbetreiber sich für nicht oder nur teilweise für die Herausforderungen des digitalen Zeitalters gerüstet halten. Nach neuen digitalen Geschäftsmodellen befragt, sehen die meisten ein Potenzial für nicht mehr als 10 % zusätzlichem digitalen Geschäft. Chancen für die Implementierung neuer Geschäftsmodelle werden hauptsächlich für Dienstleister gesehen, weniger für den eigentlichen Anlagenbau und -betrieb.

Diese Sicht ist potenziell gefährlich. Die letzten Jahre haben klar gezeigt, wie neue Akteure, die Disruptionspotenziale ausbeuten, traditionelle Geschäftsmodelle zu Fall gebracht haben. Natürlich sind Uber & Co. vielzitierte Beispiele dafür, und sie sind sicherlich keine entwicklungs- und konstruktionsintensiven Geschäftsmodelle. Dennoch sind wir überzeugt, dass Disruptionspotenziale auch in entwicklungs- und konstruktionsintensiven Branchen schlummern und sie früher oder später auch genutzt werden. Dieser Umsturz der bestehenden Ordnung mag zwar nicht so schnell und umfassend wie in anderen Branchen passieren, aber machen Sie bitte nicht den Fehler zu denken, dass entwicklungs- und konstruktionsintensive Branchen etwas völlig anderes sind.

Was muss also passieren?

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Zuallererst muss in jedem Fall ein grundsätzliches Umdenken auf C-Ebene stattfinden, das zu einer Bereitschaft führt, sein Geschäftsmodell neu zu erfinden, statt einfach nur die bisherigen Geschäftsabläufe digital zu ergänzen. Davon ausgehend stehen Unternehmen vor einer zweistufigen Herausforderung: Einerseits muss Grundlagenarbeit geleistet werden, um die Industrie-4.0-Bereitschaft zu schaffen, andererseits muss die eigentliche digitale Transformation geplant und in Angriff genommen werden. Letzteres erfordert einen ganzheitlichen Ansatz: Basierend auf einer verbindlichen Vision und einem aufrichtigen Engagement der C-Ebene besteht dies aus

  • technischer und infrastruktureller Umwandlung,
  • Einführung von organisatorischen Strukturen und Prozessen, sowie
  • einer Anpassung der organisatorischen Denkweise.

Während die technische Seite (relativ) einfach umzusetzen sein sollte, wird die schwierigste Herausforderung sicherlich in der Änderung der organisatorischen Denkweise sowie in der Akzeptanz und „gelebten“ Anwendung der digitalen Prozesse liegen. Letztlich wird ein wirklich digitales Geschäftsmodell für entwicklungs- und konstruktionsintensive Branchen eine wesentlich stärkere Betonung auf netzwerkende Zusammenarbeit sowie das Erproben und Testen legen, statt in abgeschlossenen, aufeinanderfolgenden Phasen zu arbeiten. Dabei wird der allgemeine Ansatz von transparenter Datengenerierung und -analyse, nicht Dokumentenerstellung, getragen werden.

Diese Erkenntnisse bedürfen natürlich einer Konkretisierung und detaillierten Ausarbeitung. Und dies werden wir auch tun, nachdem wir uns zuerst damit befassen, wie die Industrie-4.0-Bereitschaft bewertet und disruptive Herausforderungen für entwicklungs- und konstruktionsintensive Branchen erkannt werden können – mehr dazu demnächst hier.

Die zugehörige Präsentation finden Sie hier.

 

Ihre Ansprechpartner für Industrie 4.0:

Clemens Eckert – clemens.eckert@maex-partners.com

Thorsten Helmich – thorsten.helmich@maex-partners.com

Marc Artmeyer – marc.artmeyer@maex-partners.com

 

Fotos: agsandrew; Who is Danny; Denis Belitsky // shutterstock

Nichts Neues – Unternehmen müssen innovativ sein

Zahlreiche Herausforderungen wie Digitalisierung und Globalisierung, wachsende Kundenansprüche, kürzere Produktlebenszyklen, steigende Produktkomplexität und Technologieverschmelzung führen zu einem erheblichen Anstieg der Wettbewerbsintensität in allen Branchen der Industrie.

Vor diesem Hintergrund beobachten wir bei unseren Kunden, dass das Thema „Innovation“ zunehmend ins Bewusstsein des Managements rückt, es jedoch häufig unklar ist, wie Innovation konkret umgesetzt oder gefördert werden kann.

Um innerhalb des Wettbewerbs langfristig erfolgreich sein zu können, müssen Unternehmen ständig neue Produkte entwickeln und Kosten senken, aber auch ihre internen und externen Prozesse optimieren oder gar neue Geschäftsmodelle hervorbringen, kurz gesagt:

Erfolgreich sein heißt innovativ sein!

 

Umfrage – Innovationskraft wird im eigenen Unternehmen nicht vollständig ausgeschöpft

Eine jüngst durchgeführte, branchenübergreifende Umfrage innerhalb unseres Kundennetzwerkes hat ergeben, dass auf dem Gebiet der Innovationsfähigkeit von Unternehmen ein erhebliches Entwicklungspotenzial besteht. So geben 84% der an der Umfrage beteiligten Personen an, dass ihr Unternehmen insgesamt innovativer sein könnte und 64% beschreiben die Produkte ihres Unternehmens als maximal durchschnittlich innovativ. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens wird maßgeblich durch die jeweilige Unternehmenskultur beeinflusst und gerade hier sehen 82% der befragten Personen Verbesserungspotenzial.

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Die Herausforderung – Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter nutzen

Inno3Obwohl Innovation für den Umgang mit den zahlreichen Herausforderungen und für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung ist, wird der Innovationsprozess innerhalb vieler Unternehmen durch die Unternehmenskultur sowie durch die jeweilige Organisationsstruktur nur suboptimal gefördert oder sogar gehemmt.

Da die entscheidenden und wohl auch pragmatischsten Innovationen von den eigenen Mitarbeitern kommen oder zumindest angestoßen werden, bedarf es Strukturen, welche die Mitarbeiter dazu befähigen und motivieren ihre eigene Innovationskraft freizusetzen.

Unternehmen müssen daher Wege finden, ein Umfeld zu schaffen, welches Ihren Mitarbeitern ermöglicht Kreativität aus eigenem Antrieb heraus zu entfalten. Hierbei genügt es nicht zwei „stylische“ Sitzsäcke, eine Playstation und ein Flipchart zentral im Büro zu platzieren und auf die Kreativität der Mitarbeiter zu hoffen. Damit Mitarbeiter in der Lage sind von ihren vorhandenen Fähigkeiten und Netzwerken vollumfänglich Gebrauch zu machen, müssen Freiräume geschaffen und Eigenverantwortung gefördert aber auch eingefordert werden.

Innovation muss in der Organisation gelebt werden. Essentiell ist, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, innerhalb einer agilen Organisation innovative Ideen in seinem Bereich kontinuierlich und zielgerichtet voranzutreiben.

Der Mitarbeiter muss befähigt werden!

 

Innovationskraft freisetzen – Eine Kernaufgabe unserer Beratungsleistung

Um diese Befähigung zu ermöglichen, nutzen wir unterschiedliche Konzepte und Methoden, welche wir in enger Kooperation mit unseren Kunden maßgeschneidert auf deren individuelle Bedürfnisse erarbeitet bzw. angepasst haben.

Im Fokus dieser Konzepte steht grundsätzlich das Ziel, die Mitarbeiter durch speziell angepasste Strukturen und Prozesse, umfassend und eigenverantwortlich in die Unternehmung einzubinden, wodurch ihre intrinsische Motivation gefördert und die Unternehmenskultur bezogen auf Innovationsfähigkeit nachhaltig verbessert wird.

Im Rahmen unserer Beratungsprojekte wenden wir zum Beispiel die agile Projektmanagement Methodik Scrum an. Scrum eignet sich besonders für komplexe und innovative Projekte, deren voller Umfang im Vorfeld kaum abzuschätzen ist. Die zugrundeliegende „inspect & adapt“ Philosophie zeigt sich dabei in der kontinuierlichen Anpassung und Verbesserung inkrementeller Projektergebnisse, sodass sich verändernde Rahmenbedingungen strukturiert berücksichtigt werden können. Die Erfahrungen, die wir mit Scrum gemacht haben, sind durchweg positiv. Durch die Anwendung von Scrum konnten wir die Effizienz der Projekte durch die gezielte Befähigung der Mitarbeiter zum eigenverantwortlichen Arbeiten signifikant steigern.

Neben solchen Methoden können auch grundlegende organisatorische Anpassungen die Innovationskraft eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Vor diesem Hintergrund haben wir ein Konzept speziell für produzierende Unternehmen entwickelt, bei dem die Produktionsbereiche zusammen mit allen notwendigen Support Funktionen ein verschmolzenes Team bilden, welches lokal zusammengeführt und über gemeinsame Ziele miteinander verknüpft ist. Dies ermöglicht eine direkte Zusammenarbeit während der täglichen Problemlösungsfindung ohne langwierige Entscheidungsprozesse. Diese Befähigung und die damit verbundene Gesamtverantwortung der Teams setzt die Innovationskraft jedes einzelnen Mitarbeiters frei und ermöglicht so die kontinuierliche Verbesserung der Produktionsprozesse sowie die selbständige Entwicklung und Umsetzung innovativer Lösungen.

Eine weitere Möglichkeit Innovation vor allem in hoch komplexen Organisationen zu fördern bietet das Konzept der „verflochtenen Organisation“. Die Besonderheit dabei ist, dass die eigentliche Organisationsstruktur des Unternehmens nicht verändert wird, sondern sich Mitarbeiter eigenständig, organisationsübergreifend zu verschiedenen Themengebieten, unter Einsatz modernster Kommunikationslösungen, miteinander „verflechten“, um auf effizientestem Weg Problemstellungen gesamtheitlich zu lösen.

 

Und übrigens – Auch wir stellen uns intern dieser Herausforderung

Um unsere Kunden hinsichtlich ihrer Innovationsfähigkeit bestmöglich beraten zu können, legen wir besonderen Wert auf unsere eigene Innovationskraft und wenden die Methoden und Konzepte regelmäßig auch bei internen Projekten und Prozessen an, um diese „am eigenen Leib“ zu testen, anzupassen und zu optimieren. Die Förderung der Innovationskraft unserer Mitarbeiter ist ein integraler Bestandteil unserer Unternehmens DNA, denn auch wir bewegen uns in einem hoch intensiven Wettbewerb, indem der langfristige Erfolg wesentlich von der eigenen Innovationsfähigkeit abhängt. Wir setzen hierbei auf zahlreiche Innovationsexperten in unserem Team, die sich zum Teil seit Jahren branchenübergreifen dem Thema Innovation mit großer Hingabe und Erfolg widmen.

 

Stellen auch Sie sich der Herausforderung!

 

Ansprechpartner:

Kevin Bates, Innovationsexperte – kevin.bates@maex-partners.com

Matthias Adelt – matthias.adelt@maex-partners.com

Andreas Goetze – andreas.goetze@maex-partners.com

TrauerAm Morgen als wir die Kooperation mit unseren französischen Freunden bekanntgeben wollen trifft uns die Nachricht der Terrorwelle aus Paris mit voller Wucht. Unsere Kollegen von Theano Advisors, ihre Familien & Freunde sind gottseidank sicher und wohlauf. Wir trauern mit ihnen im Angesicht dieser unbeschreiblichen Tat.

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Wir haben da ein paar neue Kumpels, die wir Ihnen gerne vorstellen möchten…

Na ja, sie sind nicht wirklich neu, denn wir arbeiten schon seit Jahren zusammen. Die Klienten, bei denen und für die wir das tun, finden das richtig gut: Theano Advisors S.A.S., eine Beratungsgesellschaft aus hochklassigen Strategieexperten in Frankreich, geleitet von Michel Zarka und Philippe Duclos, seit vielen Jahren zuhause auf der Topmanagementebene international tätiger Unternehmen, bestens vernetzt und erfolgreich in den Aufgabenbereichen Organisation, Führung, Transformation, Innovation, arbeitet in gemeinsamen Projektteams mit maexpartners, die das operative Knowhow einbringen und Engineering, Operations, Produktion und Logistik optimieren. Bisher klappt das schon ausnehmend gut bei Unternehmen der Luft- und Raumfahrt sowie in der Logistikindustrie. Deshalb haben wir uns gedacht: “Das würde auch anderen nützen!“ und zu diesem Zweck zwei gemeinsame Tochtergesellschaften gegründet.

Et voilà: maexpartners S.A.S, Paris, und Theano Advisors GmbH, Düsseldorf, sollen künftig vor allem solche Unternehmen beraten, die von der Kombination aus französischem Strategie-Knowhow und deutscher operativer Kompetenz besonders profitieren können (also in Wirklichkeit alle, die das merken). Die Häuptlingsfedern dieser JVs teilen sich in französisch-deutscher Blutsbrüderschaft Alain Carcassès und unser neuer maex-Leatherman Kevin Bates für Frankreich sowie für Deutschland Christian Chautard und Marc Artmeyer, der sich davon Verstärkung verspricht für seine unverdrossenen Anläufe, den deutschen Maschinen- und Anlagenbau aufzumischen. Unsere vereinte Truppenstärke beläuft sich auf derzeit 80 Berater; und dabei soll und wird es nicht bleiben…

Natürlich brennen wir darauf, uns gemeinsam bei allen unseren Klienten vorzustellen, und hoffen, dass morgen unsere Mail-Server und die Telefonanlage unter dem Ansturm der Terminvorschläge zusammenbrechen. Sollten Sie nicht gleich durchkommen, hilft vielleicht solange ein Blick auf die Website von Theano oder – wenn die Zeit nur für eine Seite reicht – das hier.

Kevin BatesKevin Bates blickt auf eine 15jährige internationale Managementkarriere in der Industrie und 20 Jahre Consultingerfahrung zurück. Er ist Incorporated Engineer, MBA und M.Sc. in Nachhaltigkeit. Als Manager war er tätig als Design Engineer bei einem britischen Anlagenbauer, als Produktionsleiter bei einem luxemburgischen Aluminiumhersteller, und als CEO eines schwedischen F&E-Unternehmens. Für eine deutsche Unternehmensberatung hat er erfolgreich Consultingtöchter in UK und den USA aufgebaut und geführt. Seit 2015 gehört Kevin Bates zu den maexpartners. Schwerpunkte seiner Beratungsarbeit sind Innovation in Produkt/Service Design und Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung ‚ Operationsmanagement, Prozessoptimierung und Netzwerkmanagement.

Wir freuen uns, dass wir unser Team weiter verstärken konnten:

AKR_squareAndreas Kolmer ist seit dem 1. September 2015 Senior Consultant bei maexpartners. Während seines Chemiestudiums mit Vertiefungen in organischer und makromolekularer Chemie sammelte er erste praktische Erfahrungen unter anderem bei der Projektierung einer LDPE-Anlage. In seiner Promotion im Fachgebiet Organische Chemie befasste er sich mit dem Reaktionsverlauf von katalysierten, photochemischen und stereoselektiven Reaktionen. Seine Schwerpunkte bei maexpartners liegen in der chemischen und der pharmazeutischen Industrie. Er wird sich insbesondere den Herausforderungen des Engineerings und der Errichtung chemischer Großanlagen widmen sowie der Implementierung von Industrie 4.0.

 

 

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Am 1. Juni 2015 startete Patrik Schlemmer als Senior Manager bei maexpartners. Nach dem Studium der Elektrotechnik erweiterte er seine Kompetenzen in Industrial Engineering und International Business. In verschiedenen Führungspositionen in der Luftfahrtindustrie, einschließlich der Geschäftsführung, war er insbesondere mit dem Management und der Verbesserung von Businessprozessen befasst. Bei maexpartners verstärkt er unser Team von Luftfahrtexperten; mit seiner vielfältigen Erfahrung in dieser Industrie deckt er die gesamte Wertschöpfungskette ab.

 

 

 

 

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Seit Anfang 2015 ist Jennifer Frey Managerin bei maexpartners. Die studierte Betriebswirtin erwarb und vertiefte ihre umfassenden Kenntnisse in mehreren Führungspositionen in Industrie und Maschinenbau. Dabei restrukturierte sie unter anderem Einkauf, Logistik und Auftragsabwicklung; sie bringt daher vielfältige praktische Erfahrungen im Change Management mit. Bei maexpartners fokussiert sich Jennifer Frey auf Strategie- und Operationsprojekte im Maschinen- und Anlagenbau mit den Schwerpunkten Supply Chain- sowie Projektmanagement.

 

 

 

 

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Niklas Klein-Avink ist seit dem 15.09.2014 als Consultant bei maexpartners tätig. Er ist B.Sc. des Wirtschaftsingenieurwesens und M.Sc. der Wirtschaftswissenschaften. Aus seiner früheren Tätigkeit im Corporate Center Technology eines führenden deutschen Industriekonzerns verfügt er über fundierte Kenntnisse und Erfahrungen im Technologie- und Innovationsmanagement. Bei maexpartners liegen seine Schwerpunkte auf der Modellierung von Geschäftsprozessen – auch im internationalen Umfeld – und einer integrierten Terminplanung im Anlagenbau.

Wir freuen uns sehr, seit 01. August drei neue Partner in unseren Reihen zu haben:

 

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Ralph Eckardt war nach seinem Studienabschluss als Dipl.-Wirt.-Ing. insgesamt 9  Jahre bei einem führenden internationalen Maschinen- und Anlagenbaukonzern tätig und bekleidete u. a. Führungspositionen in der Beschaffung und im Beteiligungscontrolling. Von dort wechselte er zu einem „Hidden Champion“ der Beratungsindustrie und war anschließend mehrere Jahre bei einem der „Big Five“ der Consultingbranche tätig. Während seiner 13 Jahre als Berater fokussierte er sich insbesondere auf Manufacturing & Engineering sowie Health Care. Ralph ist ein exzellenter Fachmann für Unternehmensrestrukturierungs-, Strategie- und Operationsaufgaben und zählt namhafte Konzerne und Mittelständler in der Pharmaindustrie, Bio-Tech, FMCG sowie dem Maschinen- und Anlagenbau zu seinen Kunden.

 

 

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Dr. Christian Gutsche ist ein Experte in Operations Management und Restrukturierung. Er hat mehr als 25 Jahren Berufs- und Branchenerfahrung insbesondere in Fast Moving Consumer Goods, der Chemie- sowie der pharmazeutischen Industrie. Christian hat zahlreiche internationale Projekte in Europa sowie Nord- und Südamerika verantwortet. Nach seiner Industriezeit war er viele Jahre Partner bei einem „Hidden Champion“ der Beratungsindustrie sowie anschließend mehrere Jahre bei einer der „Big Five“ unter den Beratungen tätig. Zu seinen Projekterfolgen zählen die erfolgreiche Umsetzung ganzheitlicher Turnarounds, Ergebnisverbesserungsprogramme sowie aktives Change Management in Großunternehmen.

 

 

 

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Michael Kirchbichler war nach Studium und Abschluss als Dipl.-Ing. und Dipl.-Wirt.-Ing. mehrere Jahre in verantwortlicher Position für Einkauf und Logistik bei einem amerikanischen Unternehmen der Konsumgüterindustrie tätig. Von dort wechselte er zu einem  „Hidden Champion“ der Beratungsindustrie, wo er 15 Jahre erfolgreich tätig war. Michael ist ein ausgewiesener Fachmann für Strategie- und Restrukturierungsthemen einschließlich unternehmensweiter Kostenoptimierung. Er zählt namhafte internationale Konzerne insbesondere aus Konsumgüter-, Pharma- und Chemieindustrie sowie Handel zu seinen Kunden.

 

 

 

Branchenübergreifend ist „Industrie 4.0“ ein heiß diskutierter Trend, der neue Geschäftsmodelle, höhere Produktivität und bessere Arbeitsbedingungen verspricht. Unter „Industrie 4.0“ wird hier die gerade stattfindende Umwälzung verstanden, die sich ergibt aus der technischen Integration von cyber-physikalischen Systemen (CPS) in die Produktion und die Logistik. Die derzeit entstehenden CPS sind die intelligente Kombination von realer und virtueller Welt. Sie reichen von lokal und global vernetzten Smart Sensors über selbstorganisierende Systemverbünde bis zu kooperativen Systemen, die selbständig abgestimmte Entscheidungen treffen und umsetzen. Allerdings stehen dabei Themen im Fokus, die im Großanlagenbau nur eine mittelbare Rolle spielen, beispielsweise one-piece flow und mass customization. Es stellt sich daher die Frage, welche Auswirkungen Industrie 4.0 im Anlagenbau haben wird und welche Möglichkeiten sich daraus ergeben werden:

  • Was können die beschriebenen Systeme im Anlagenbau und -betrieb leisten?
  • Welche Möglichkeiten ergeben sich durch diese neuen Technologien im Anlagenbau und -betrieb?
  • Welche Voraussetzungen sind zu schaffen, um diese Möglichkeiten auszuschöpfen?

Grundsätzlich müssen dabei immer zwei Sichtweisen betrachtet werden: die der Hersteller und die der Anwender intelligenter Produktionstechnologien. Der Anlagenbau muss zum einen identifizieren, wo er beispielsweise in der Logistik oder der Steuerung der Baustelle von neuen Technologien profitieren kann. Zum anderen gilt es, Anwendungsgebiete im Anlagenbetrieb zu identifizieren und anzubieten. Alle Fragen sollten daher immer für Anlagenbau und -betrieb beantwortet werden. Ein mögliches Szenario im Anlagenbetrieb ist die verteilte Produktion nah beim Kunden, auf kurzfristige Nachfrage oder sogar mobil. Sie kann unterstützt werden durch die „Plug & Produce“-Fähigkeit der verwendeten Module, die dann flexibel miteinander verbunden werden können. Bei einer weltweiten Vernetzung gleicher Module kann ein solches Modul durch den Vergleich der Betriebsdaten selbständig rechtzeitig ein Ausfallrisiko erkennen und rechtzeitig autonom einen Austausch organisieren. Viele weitere Szenarios sind denkbar, die stark von den betrachteten Anlagentypen abhängen.

Doch welche Szenarios haben wirklich das Potenzial, den Anlagenbau wesentlich zu verändern? Und wie realistisch ist ihre Umsetzung?

Vor der Umsetzung von Industrie 4.0 ist es zwingend notwendig, bestimmte Voraussetzungen zu schaffen. Grundlage für den effektiven Einsatz intelligenter Produktionstechnologien ist ein vollständiges, digitales Abbild der Anlage. Mithin muss die digitale Durchgängigkeit der Wertschöpfungskette sichergestellt werden. Diese wiederum setzt Planungsstrukturen voraus, die ihrerseits durchgängig sind oder mit wenigen, klar definierten Schnittstellen auskommen. Dabei sollte sich die digitale Durchgängigkeit nicht auf den Anlagenbau beschränken, sondern auch den Anlagenbetrieb einschließen. Für die verteilte Produktion und Plug & Produce ist zum Beispiel auch ein umfassendes Modularisierungskonzept Voraussetzung, das für Ad-hoc-Vernetzung und Rekonfigurierbarkeit benötigt wird. Weitere wahrscheinliche Handlungsfelder sind neue Logistik-Konzepte und IT-Sicherheit, die wie in allen Industrie-4.0-Anwendungsfällen stetig zu verbessern sein wird. Ausgehend von den identifizierten Möglichkeiten, die Industrie 4.0 dem Anlagenbau bietet, müssen die weiteren Handlungsfelder konkret beschrieben werden.

Doch wie können diese Voraussetzungen geschaffen werden? Wird es industrieübergreifende Standards geben?

Die gemeinsame Studie von VDMA und maexpartners, deren Ergebnisse bis Ende 2015 vorliegen sollen, wird Aufschluss geben über die Chancen, die Industrie 4.0 dem Anlagenbau bietet. Konkrete Handlungsfelder werden identifiziert und– auch industrieübergreifende – Lösungsansätze diskutiert. Sollten wir Ihr Interesse an einem Austausch – über die Studie oder ein anderes Thema – geweckt haben: Sprechen Sie uns an, wir freuen uns auf Ihre Nachricht.

Marc Artmeyer

marc.artmeyer@maex-partners.com

Sven Haverkamp

sven.haverkamp@maex-partners.com