Operational Excellence 4.0 – Unsere Operations-Rockstars zum Thema digitale Transformation und intelligente Produktion

Operational Excellence 4.0 – Unsere Operations-Rockstars zum Thema digitale Transformation und intelligente Produktion

Wir werden seit einiger Zeit häufig nach unserer Meinung zum Thema digitale Transformation gefragt – intelligente Produktionssysteme, die über cyber-physische Systeme, Internet der Dinge und weiteres enorme Leistungssprünge erreichen. Nun ja – wir sehen natürlich einen starken Trend in Richtung digitale Transformation und glauben, dass dies das größte Thema seit Lean werden könnte. Gern diskutieren wir unsere Positionen hierzu im Detail – insbesondere da wir über eigene Erfahrungen aus einer Reihe großer digitaler Transformationsprojekte verfügen.

Lassen Sie uns zunächst jedoch einen kurzen Blick zurück auf „Operational Excellence“ werfen.

Das Wort „Lean“ kam zum ersten Mal auf, als ein neuer Begriff für die Planungs- und Betriebsphilosophie von Toyota gesucht wurde. Bis Mitte der 2000er bedeutete Optimierung im Bereich Operations, die Lean-Philosophie im eigenen Unternehmen so gut als möglich nachzubilden – Toyota diente dabei als intensiv studiertes Beispiel und Benchmark. Im letzten Jahrzehnt setzte sich bei vielen unserer Klienten die Erkenntnis durch, dass ihre Nachbildungen noch lange nicht so gut waren wie das Original – dies führte zunächst insbesondere dazu, die Implementierungsanstrengungen zu verdoppeln.

Lean erfordert große Aufwendungen und viel Disziplin – insbesondere im Bereich Operations bedeutet die Implementierung von Lean eine kontinuierliche Abfolge von Optimierungsschritten, Feedbackschleifen und organisationalem Lernen – bis hin zu kleinsten Prozessabschnitten, unter Mitarbeit aller. Die hierzu notwendigen Anstrengungen haben viele Unternehmen nicht erfolgreich gemeistert. Von uns durchgeführte Operations Assessments zeigen, dass die meisten Unternehmen nicht mehr als 50 von 100 möglichen Punkten erreichen – die besten, bei denen Operational Excellence der zentrale Bestandteil der Unternehmensphilosophie ist, schaffen bis zu 75 Punkte.

Was bedeutet dies nun aber in Bezug auf digitale Transformation und intelligente Produktion?

Die bis jetzt sichtbarste Veränderung ist, dass – im Gegensatz zu Lean – jeder darüber spricht. Auch wir erhalten viele Anfragen zu digitalen Themen, und wir glauben ehrlich an das Potential der digitalen Transformation – das Pflücken von digitalen „low hanging fruits“ ist eine unserer häufigen Aufgabenstellungen. Allerdings wissen wir auch, dass die besten Früchte weiter oben am Baum hängen – und die Leiter, um diese Früchte zu erreichen, ist nach wie vor Lean.

Sie können sich darauf verlassen, dass wir sagen, was wir denken – auch wenn die Versuchung, lieber das zu sagen, was ein Klient gerne hören möchte, vielleicht zumindest kurzfristig besser für‘s Geschäft ist. Wir haben uns daher zusammen mit Andy Carlino, einem Operational-Excellence-Guru mit so vielen Lean-Projekten, dass man sie hier gar nicht aufzählen kann, auf eine Tour durch die USA gemacht, um die Rockstars der Operations danach zu fragen, was sie in Sachen digitale Transformation unternehmen und was sie wirklich über intelligente Produktion denken. Unsere „Rockstars“ sind erfahrene Industriekapitäne – Vorstände globaler Konsumgüterkonzerne und Automobilhersteller, Koryphäen aus der akademischen Welt, Transformationsexperten, gestandene Praktiker in „Operational Excellence“ und einige sehr versierte Leute aus dem Umfeld von Toyota.

Hier sind die Weisheiten, die wir aus den Gesprächen mit ihnen mitgenommen haben.

Einer unserer Diskussionspunkte ist, dass „Lean“ vom Weg abgekommen ist – der Begriff „Digital“ ersetzt heute die Philosophie des „Lean Thinking“.

Dazu sagen unsere Rockstars, dass „Digital“ tatsächlich potenziell die nächste Stufe für Lean ist, wir zurzeit jedoch immer noch auf einem Betriebskosteneinsparungspotenzial von 20 – 25 % sitzen – und dies schon bevor auch nur definiert worden ist, was „Digital“ konkret für ein Unternehmen bedeuten könnte.

 

Als weiteren Punkt führen wir an, dass der richtige Einsatz von Ressourcen ein kritischer Erfolgsfaktor im Bereich Operations ist – die meisten Unternehmen schaffen es heute nicht, das ihren Ressourcen innewohnende Potential vollständig freizusetzen. Dies wird jedoch notwendig sein, um eine ganzheitliche digitale Transformation zu realisieren.

Unsere Rockstars stimmen zu – die richtigen Leute, die das Richtige tun, am richtigen Ort zur richtigen Zeit sind, über die richtigen Informationen verfügen UND in der Lage sind, die richtige Entscheidung sofort zu treffen – jeder, der dies in einer intelligenten Fabrik live sieht, würde es sofort kaufen.

 

Eine unserer Grundthesen ist, dass die „Digital Readiness“ eines Unternehmens analysier- und bewertbar ist. Die digitale Transformation besteht jedoch nicht aus einer Reihe vollständig beschriebener und einfach anwendbarer Werkzeuge – sie ist ganz bestimmt nicht „plug and play“.

Unsere Rockstars stimmen zu – sie sagen, dass Organisationsagilität, Talentmanagement und weitere signifikante Kostenoptimierungen kaum mit Lösungen von der Stange angegangen werden können. Bei ihnen setzt sich die Erkenntnis durch, dass Lean insbesondere deshalb vom Weg abgekommen ist, weil sie es als reines Sammelsurium von Tools und Checklisten gesehen haben. Erst durch die Verbindung eines revitalisierten, ganzheitlichen Lean-Ansatzes mit digitalen Konzepten kann die nächste Optimierungsstufe erreicht werden.

Dazu einige Beispiele:

  • Toyota hat vor kurzem begonnen, 3D-Drucker in der Fertigung zu installieren, sodass beispielsweise Poka Yoke – Initiativen direkt vor Ort vollständig realisiert werden können – kostengünstig, einfach und erstaunlich effektiv. Ist dies nun „Digital“ oder ist es „Lean“? Achtung: Wer jetzt „Digital!“ antwortet, hat unseren Punkt nicht verstanden.
  • Unsere Freunde am MIT haben eine App für digitales Andon entwickelt – Anstoß war die Erkenntnis, dass Produktionsmitarbeiter häufig nicht die Möglichkeit haben, sich in einer mobilen Produktionsumgebung schnell und unkompliziert notwendige Unterstützung zu besorgen. Nach Eingabe weniger Grunddaten ermittelt die App mögliche Unterstützer und leitet sie für direkten Support zum Anforderer – alternativ besteht die Möglichkeit, Anweisungen zur Lösung des Problems an den Anforderer zu senden.
  • Manche Hersteller versehen die Verpackungen ihrer Produkte bereits mit QR-Codes, die vor dem Öffnen eingescannt werden, woraufhin eine Checkliste der Inhalte sowie benötigte Montage- und Anwendungshinweise erscheinen. Wiederum die Frage: „Digital“ oder „Lean“?

 

Weiterhin sind wir der Überzeugung, dass eine wesentliche Ursache für mangelhafte operative Leistung in fehlender Konnektivität begründet liegt – Unternehmensstrategie, Prozessanweisungen, Informationen und die ausführenden Menschen sind schlichtweg informationstechnisch schlecht integriert.

Unsere Rockstars sagen, dass die digitale Transformation sicherlich Vorteile bei der Umsetzung von hochinteraktiven Konzeptelementen wie Feedback-Kreisen oder organisationalem Lernen bietet und Managern hilft, zu besseren Entscheidungen zu gelangen. Maximierung der Konnektivität kann jedoch NICHT darin bestehen, jeden Mitarbeiter mit Tablet, VR-Brille, Earpiece und persönlichen Expertensystemen auszustatten. Auch ohne digitale Transformation verfügen die Mitarbeiter in der Regel über viele Daten – nur häufig nicht die jeweils benötigten.

 

Wir glauben, dass die wesentlichen Elemente der digitalen Transformation – cyber-physische Systeme, das Internet der Dinge sowie die intelligente Produktion als Ganzes – sehr schnell flächendeckende Realität sein werden. Wir stehen am Anfang einer echten industriellen Revolution, nicht eines kurzlebigen Modetrends.

Unsere Rockstars stimmen dem zu – oder um genau zu sein, würden sie zustimmen, wenn sie die Bedeutung der digitalen Transformation für ihr jeweiliges Unternehmen benennen und bewerten könnten. Ein „Digital Readiness Assessment“ kann hier Orientierung bieten und dabei helfen, die Konflikte mit jenen aufzulösen, die digitale Transformation in erster Linie als Tool- und Cloud-Thema ansehen. Für uns wäre es natürlich sehr interessant, ein solches Assessment einmal in einer Toyota-Fabrik durchzuführen.

 

Für den richtigen Weg durch die digitale Transformation ist entscheidend, zunächst den eigenen Startpunkt zu bestimmen und darauf aufbauend eine digitale Roadmap zu definieren. Erst dann wissen Sie, wie hoch die Leiter sein muss, um an die wirklich leckeren Früchte am digitalen Apfelbaum zu kommen. Zum Glück können wir von maex Ihnen eine Ausziehleiter zur Verfügung stellen – Sie haben sicher gedacht, dass wir das sagen würden.

Aber im Ernst:

Digital bedeutet eine radikale Umwälzung auf dem Shop Floor, nicht nur eine graduelle Veränderung.

  • Digital ermöglicht die Entwicklung neuer Fähigkeiten, nicht nur die Verbesserung des Bestehenden.
  • Digital wird uns zu neuen Lösungsansätzen führen, anstatt nur die bekannten Ansätze zu optimieren.
  • Mit den neuen Möglichkeiten werden auch neue Risiken einhergehen – Führungskräfte, die selber „digital Natives“ sind, sind am besten gerüstet, diesen Risiken zu begegnen.
  • Die digitale Transformation ist nur ein zentraler Schlüsselaspekt einer neuen „leanen“ Zukunft.

 

Unser Fazit zu digitaler Transformation lautet daher: „Lean“ ist tot, lang lebe „Lean“! 

 

Wenn Sie sich „digital“ austauschen wollen, schicken Sie mir eine E-Mail – oder rufen Sie uns an!

Kevin Bates

Partner und Roadie

kevin.bates@maex-partners.com

+49 152 21767294

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